知识点3人力资源供给预测

（一）人力资源供给预测的内容及其影响因素

人力资源的供给预测就是指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计。

供给预测时应考虑因素：

第一，组织的人力资源供给状况会受到外部劳动力市场总体供给状况的影响；

外部人力资源供给来源：毕业生、失业人员、转业退伍军人、准备离职换工作的人，获得许可到本国或本地求职的外国人。

第二，组织必须对内部现有的人力资源状况有清晰的了解。

（二）人力资源供给预测的主要方法

人力资源供给预测可以采取主观判断法和历史统计模型分析法。

人力资源供给的历史变化趋势可能并非总是能够作为预测未来人力资源供给的可靠指标。因此，人力资源供给的统计学预测方法也同样需要用专家主观判断法来加以补充。

1、人员替换分析法

针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。

人员替换法主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，还能为未来的职位填补需要提前做好候选人的准备。

2、马尔科夫分析法

是基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的方法。

是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。

第五章 人力资源规划

第一节 人力资源规划及其供求预测

一、人力资源规划的内容、流程与意义

（一）人力资源规划的概念及其主要内容的基本流程

广义：包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。

狭义：专指组织的人员供求规划或雇佣规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。

知识点1 人力资源规划的概念和流程

一个组织未来的人力资源供求状况可能会出现三种不同的情况。

1、供求达到平衡（不采取行动）

2、需求大于供给（增加工作时间表，雇佣新的人员）

3、需求小于供给（限制人员雇佣、缩短工作时间、促使员工提前退休、与合同到期的员工解除劳动合同）。

狭义人力资源规划的基本步骤：

1、人力资源需求预测；

2、人力资源供给预测；

3、人力资源供求平衡分析；

4、实施人力资源供求平衡计划。

（二）人力资源规划的意义和作用

首先，有助于组织战略目标的实现；

其次，有助于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展；

最后，有助于组织对人工成本的合理控制。

知识点2人力资源需求预测

（一）人力资源需求预测的内容及其影响因素

人力资源需求预测是指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的哪种类型的员工。

组织进行人力资源需求预测时应考虑因素：

1、组织战略

2、产品和服务

3、技术

4、组织变革

（二）人力资源需求预测的主要方法

从预测的角度方面来说，人力资源需求既可以根据组织的总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。

定性的主观判断法：经验判断法，德尔菲法

定量的统计学方法：比率分析法，趋势预测法，回归分析法。

1、经验判断法

最简单的人力资源需求预测方法

做法：让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。

主要是凭借管理者的主观感觉和经验来进行人力资源需求预测。

适用：短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业。

2、德尔菲法

德尔菲法（Delphi）是20世纪40年代末由美国兰德公司率先开始使用的一种预测方法

优点：吸取和综合了众多专家意见，避免个人预测的片面性；不集体讨论，匿名进行，使专家作出独立判断；采取多轮预测，经过几轮反复，专家意见趋于一致，具有较高的准确性。

注意事项：专家人数不能太少，至少要20-30人；专家的挑选具有代表性；问题的设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题；向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断。

3、比率分析法

是一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。

例如，一家公司实现的销售额和销售人员的数量之间可能存在着一种相对稳定的比例关系。

用比率分析法预测人力资源需求时，实际上假定人均生产率保持不变。

4、趋势预测法

实际上是一种简单的时间序列分析法。是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。

这种人力资源需求预测的方法实用性比较强；由于这种预测方法比较粗糙，预测的准确度会打一定的折扣。

5、回归分析法

首先建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。

根据回归方程所涉及的自变量数量，可以将回归分析法划分为一元回归分析法和多元回归分析法两种。

回归分析法还可以分为线性回归和非线性回归两种类型，在实践中经常采用线性回归分析法来进行预测。

（一）高绩效工作系统

两个定义：

（1）能够提供组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。

（2）如何通过组织的社会系统（员工及其相互之间的作用）和技术系统（设备和流程）实现良好的匹配来达成组织绩效。

两者的核心理念相同：组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。

学习型组织：组织通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习的文化。

学习型组织的关键特征：

1、致力于持续学习；

2、知识共享；

3、普遍采用批判性和系统性的思维方式；

4、具有一种学习文化；

5、重视员工。

（二）人才管理

企业为吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的、有计划的战略性措施。

关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。

人才管理与传统人力资源管理的显著区别：要求组织在人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能针对外部环境变化作出更为快速的反应。

人才管理对象的人才的特点：

第一，人才不是抽象的，更不是绝对的。对人才评价的重点在于绩效和潜力两个方面，绩效关注的是过去和现在，而潜力关心的则是未来。

第二，人才不仅仅是组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的人数员工，还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工。

人才管理的主要内容：

第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配；

第二，形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制；

第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化；

第四，加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理。

知识点4人力资源战略及其与战略的匹配

（三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配

1、创新战略及相应的人力资源战略

创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。

从招募来讲愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，薪酬上强调组织与员工的风险共担以及成功分享，职位描述上保持相当的灵活性，基本薪酬更多的取决于员工个人的创新能力和技术水平，绩效管理体系目标导向型很强。

2、成本领先战略及相应的人力资源战略

成本领先战略：产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对手的价格向客户提供产品的竞争战略。

追求成本领先战略的组织非常重视效率，对操作水平要求很高，会比较详细具体的描述工作内容和职责、任务，强调员工在工作岗位上的稳定性。培训主要针对工作需要，绩效管理的重点在于员工的行为规范和对基本工作流程的遵守，特别强调工作纪律和出勤，薪酬水平适中，构成上提高浮动薪酬比重。

3、客户中心战略及相应的人力资源战略

客户中心战略：以提高服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。

客户满意度是组织最为关注的绩效指标，招募环节重视求职者的客户服务能力、动机以及经验，培训系统会在客户知识、服务技巧以及以客户为导向的价值观等方面倾注时间精力，薪酬会根据员工提供的服务的数量和质量来支付。

（四）人力资源战略与人力资源管理实践选择

                  职位分析与职位设计

少量任务——多种任务

简单任务——复杂任务

要求少量技能——要求大量技能

具体的职位描述——一般性的职位描述

                   招募与甄选

外部来源——内部来源

有限社会化——全面社会化

评价特定技能——评价一般技能

狭窄的职业发展通道——宽阔的职业发展通道

                  培训与开发

集中在当前的工作技能上——集中在未来的工作技能上

个人导向——群体导向

培训少数员工——培训所有员工

随机的、无计划的——有计划的、系统的

                 绩效管理

行为标准——结果标准

开发导向——管理导向

短期标准——长期标准

个人导向——群体导向

                 薪资结构、奖金与福利

以薪酬福利为重——以奖金为重

短期奖励——长期奖励

强调内部公平——强调外部公平

奖励个人——奖励群体

               劳工关系与员工关系

集体谈判——个人谈判

自上而下的决策——员工参与决策

正规的既定程序——无正规的既定程序

将员工看成是费用——将员工看成是财富

知识点5 高绩效工作系统与人才管理

（一）高绩效工作系统

两个定义：

（1）能够提供组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。

（2）如何通过组织的社会系统（员工及其相互之间的作用）和技术系统（设备和流程）实现良好的匹配来达成组织绩效。

两者的核心理念相同：组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。

第二节

战略性人力资源管理的具体内容

知识点4 人力资源战略及其与战略的匹配

（一）人力资源战略的内涵

所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。

组织的发展战略或公司战略：成长战略、稳定战略和收缩战略。

组织的经营战略或竞争战略：创新战略，成本领先战略和客户中心战略。

（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配

1、成长战略及相应的人力资源战略

成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。

（1）内部成长战略：通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，注重自身力量的增强和自我扩张；

（2）外部成长战略：通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，往往通过兼并、联合、收购等方式扩展组织资源。

内部成长战略下的人力资源策略：招募及甄选压力比较大，培训是全方位、多类型的，强调内部晋升，绩效管理上更关注结果。

外部成长战略下的人力资源策略：面临的最大人力资源问题是如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气。招募工作需求不大，但员工重新配置工作压力大，培训工作的重点是文化整合和价值观的统一，绩效管理和薪酬管理的重心是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。

2、稳定战略及相应的人力资源战略

稳定战略：强调市场份额或者运营成本的战略。

这种组织的整体人力资源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。对人员招募需求不大，内部员工会有缓慢的晋升，培训主要关注当前所从事工作的需要，绩效的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度，薪酬管理上更重视薪酬的内部一致性，薪酬决策集中度较高，员工福利水平较高。

3、收缩战略及相应的人力资源战略

收缩战略：由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的组织采用，往往与裁员、剥离以及清算等联系在一起。

组织重点需解决的人力资源问题是如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提高组织在精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。培训压力较大，绩效管理重心放在对结果的考核上，薪酬减少固定薪酬部分、增加浮动薪酬的比重。

知识点2 人力资源管理与战略规划和战略执行

（一）人力资源管理与战略规划

1、战略规划的主要任务

概念：是一种旨在使公司内部的优势与劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。

任务：确定组织的使命、愿景、价值观以及在长期和中期有望实现的目标

在对组织所面临的外部机会和威胁、以及内部优势和劣势进行分析的基础上，确定组织达成使命和长期目标的方式，即作出战略选择

阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。

SWOT（即内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁）分析。

战略机会包括尚未开发的客户市场；对企业有帮助的技术进步；尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。

战略威胁则包括潜在的人员短缺；新的竞争对手进入市场；即将出台的可能会对公司产生负面影响的法律；竞争对手的技术创新等。

优势和劣势即集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量。

                        机会

        2⃣️                                  1⃣️

     扭转型战略                 进攻型战略

     （WO）                        （SO）

内部劣势                                 内部优势

       3⃣️                                   4⃣️

   防御型战略                   多样型战略

    （WT）                         （ST）                    

                       威胁

2、人力资源管理在战略规划过程中的作用

作用：在战略制定的过程中，人力资源管理职能可以从人力资源的角度为组织的战略决策者提供充分的信息，帮助企业的高层管理者或战略规划小组做出最佳的战略选择，在一开始时就能够充分考虑到每一种战略选择最终可能得到执行的情况，从而避免决策者做出错误的决策。

3、人力资源管理与战略规划之间的联系

（1）行政管理关系：

人力资源管理主要活动：日常的行政事务性管理活动；

人力资源部门未参与战略过程；

人力资源部门和企业战略管理完全分离；

战略规划的可行性和质量很难保证

（2）单向联系：

战略规划制定好告知人力资源管理部门，让其配合战略实施；

人力资源管理的重要性只体现在执行方面，忽视其在战略规划中的作用。

（3）双向联系：

战略规划小组告知人力资源部门考虑的战略选择；

人力资源高层分析不同战略对人力资源的要求，将分析报告给规划小组；

战略规划小组做出战略决策，将其告知人力资源管理高层来制定执行。

（4）一体化联系

人力资源高层进入战略规划小组，全面参与战略制定，这会更为主动积极。

（二）人力资源管理与战略执行

战略执行中人力资源管理的角色：

第一，确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量、质量、结构等；

第二，通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这些员工具备战略所需的技能，确保技能和职位及所需完成工作任务之间的匹配；

第三，通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建立适当系统，确保员工采取的行为有利于推动战略目标实现。

整个组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于一下五个方面的重要因素：组织结构；工作任务设计；人员的甄选；培训与开发；报酬系统；信息的类型以及信息系统。

人力资源管理对工作任务的组合和设计、人员的获取和开发以及报酬激励系统三个基本变量负有主要责任，对另一个变量产生直接影响。

知识点3 战略性人力资源管理的工具与步骤

（一）战略性人力资源管理的三大工具

1、战略地图

战略地图（StrategyMap）实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互间的驱动关系。

2、人力资源管理计分卡

人力资源管理计分卡并不是一张用来计分的卡片，它实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。

人力资源管理计分卡设计过程中需要对以下因素及相互关系进行量化处理：

一是各种人力资源管理活动；

二是人力资源管理活动所产生的员工行为；

三是员工的行为所产生的公司战略后果及绩效。

3、数字仪表盘

能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各类活动，目前在公司中进展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进。

（二）战略性人力资源管理的主要流程与步骤

战略性人力资源管理过程，主要可以划分为八大步骤：

1、界定组织的经营战略；

2、描绘组织的价值链；

3、设计战略地图；

4、确定战略所要求的各项组织成果；

5、确定组织需要的员工胜任素质和行为；

6、明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动；

7、制作人力资源计分卡；

8、通过数字仪表盘进行监控。

制定企业战略

本企业的战略目标是什么？

         ｜

确认对员工队伍的需求

为了确保企业战略目标的达成，人力资源只能应当保证企业获得哪些员工胜任素质和行为？

         ｜

制定人力资源战略及其相应的政策和措施

哪些人力资源政策与实践能够获得组织需要的员工胜任素质和行为？

         ｜

确定详尽的人力资源计分卡衡量指标

人力资源只能如何衡量自己在战略执行方面的工作成效；是否产生了企业需要的那些员工胜任素质和行为？

第二部分 人力资源管理

第四章 战略性人力资源管理

第一节 战略性人力资源管理及其实施过程

知识点1 战略层次

（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵

概念：为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。

核心理念：人力资源必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。

现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是“成本中心”。

核心概念：战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性；首先是人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性。其次是人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。

人力资源管理必须贯彻的重要思想

（1）以利润为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向的观点出发来分析和解决问题；

（2）对人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释；

（3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对组织所遇到的问题，提供哦那个人力资源管理方面的建议性解决报告；

（4）为人力资源管理职能人员提供培训，并强调人力资源管理的战略重要性及对企业利润实现所作的重要贡献。

人力资源管理专业人员必须努力做到：

第一，参与组织的战略规划制定过程。

第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。

第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。

第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战旅所需要的这些技能、行为以及态度。

（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型

1、战略管理的三个层次及其相互关系

三个层次：组织战略（企业发展战略）：到哪里去竞争——成长和发展收缩和巩固——总体战略——成长战略、稳定战略、收缩战略

                竞争战略（经营战略）——如何进行竞争——解决竞争的手段问题——业务单元战略——成本领先战略、差别化战略、市场集中战略

                职能战略——凭借什么来进行竞争——更好的服务于组织战略和竞争战略——服务战略——市场营销战略、人力资源战略、财务战略等

2、一个战略管理等基本模型

使命-目标-战略制定、战略选择、内部分析-人力资源需要技能行为文化-战略执行-战略评价

    战略管理就是一个制定战略、实施战略、以及评价战略的完成过程，最终目的是通过使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调和适应，帮助组织赢得竞争优势。

    第一，一个组织的战略管理过程包括战略制定和战略实施两个核心阶段。

    第二，在组织的战略管理过程中，战略执行并非永远只能被动地处于战略制定阶段之后，没有任何选择地去实施和执行预定的战略。

人力资源在战略管理过程中扮演两个方面的重要角色：

第一，人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素；

第二，人力资源管理可能会导致组织战略的调整。

战略层次战略管理就是一个制定战略、实施战略、以及评价战略的完成过程，最终目的是通过使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调和适应，帮助组织赢得竞争优势。

第一，一个组织的战略管理过程包括战略制定和战略实施两个核心阶段。

第二，在组织的战略管理过程中，战略执行并非永远只能被动地处于战略制定阶段之后，没有任何选择地去实施和执行预定的战略。

第三节 组织变革与发展

知识点6 组织变革概述

（一）组织变革概念

组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正。

美国管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革；

决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。

（二）组织变革的方法

（1）以人员为中心的变革：所谓人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。

（2）以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等

（3）以技术为中心的变革：对工作流程的再设计，对方法和设备进行革新

（4）以系统为中心的变革：以系统的观点考虑整个组织的变革，做好组织系统与外部环境之间的平衡

（三）组织变革的程序

（1）确定问题。通过分析，找出各种问题并确定其重要程度。（市场调查、消费行为调查、民意测验）

（2）组织诊断。确定组织是否能应付环境的变化，并进一步确定问题的实质。（组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册）

（3）实行变革。首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，先在部分部门进行试行，待取得经验后再全面展开。

（4）变革效果评估

知识点7 组织发展概述

（一）组织发展的含义

组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。注重的是人性与民主因素，目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。

组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：

（1）对人的尊重

（2）信任和支持

（3）权力平等

（4）正视问题

（5）鼓励参与

（二）传统的组织发展方法

1、结构技术

通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。

2、人文技术

是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，

包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。

（1）敏感性训练。又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法

（2）调查反馈。是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工在认识上的差异。在讨论过程中，要遵循对事不对人的原则。

（3）质量圈。质量圈是员工参与计划的一种形式。

（4）团际发展（或称群体间关系的开发）。团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。

（三）现代的组织发展方法

（1）全面质量管理。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。

 全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。

（2）团际发展

一个好的团队具有四个方面的特征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目标和工作方法，情愿共同承担责任。

做法：先由大家确定团体的目标，接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，最后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。

第三节 领导决策

知识点12 决策过程

一、决策过程

（一）西蒙的决策过程

1、智力活动：

最初的过程，包括对环境进行搜索，确定决策的情境。

【案例】决定年底时候给销售冠军奖励时，首先需要考虑目前公司在冠军奖励上是否有先例？目前士气是否需要奖励？

2、设计活动：包括探索、发展和分析可能发生的行为系列。

【案例】经过考虑，公司没有奖励先例，团队士气目前比较低落，如果不奖励，团队士气会更加低落；奖励，会提升士气。

3、选择活动：

在第2步中选择一个行为。

【案例】最终选择进行奖励

（二）明茨伯格的决策过程

1、确认阶段：

认知到问题或机会的产生，进行诊断。

【案例】发现员工迟到现象严重。经诊断，发现员工队伍懒散，无所事事。

2、发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。

【案例】搜寻现有的考勤制度，发现形同虚设，没有彻底执行。于是面临选择：通过彻底执行考勤制度还是对团队进行激励来解决迟到问题。

3、选择阶段：

【案例】经过慎重考虑，最终决定还是通过严格执行现有考勤制度进行处理。

知识点13 决策模型

经济理性模型

（一）经济理性模型

决策者有五个特征——

（1）从目标意义上分析，决策完全理性；

（2）存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；

（3）决策者可以知道所有备选方案；

（4）可以通过计算选择出最佳备选方案；

（5）对概率的计算不存在任何困难。

这种决策模型意味着决策时完美的，过于理想化；有能力使组织目标最大化。

案例分析：某企业面临是否空降总经理的决策

1、从目标意义上分析，决策完全理性；

经过慎重考虑，企业必需，并且内部无人可以提拔。

2、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；

与猎头公司合作，推荐不同类型候选人才；关于人员偏好，决策层意见一致。

3、决策者可以知道所有备选方案；

企业高管完全可以预测引进的所有总经理候选人会出现的不同结果及相应对策。

4、对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；

企业高管完全可以通过数据预测引进的所有总经理候选人产生的经济效益。

5、对概率的计算不存在任何困难。

对于引进的总经理候选人成功、折中或失败的概率测算是完全有可能并且准确的。

（二）西蒙有限理性模型

（1）在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。

（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的。

（3）遵循满意原则即可，不必知道所有方案的。

（4）用简单的经验启发式原则、商业窍门或习惯进行决策，不需很高的思维和计算的能力。

（三）社会模型

弗洛伊德认为：人类的行为主要由无意识的需求来驱动；没有办法进行有效的理性决策。

人们有坚持错误决策的倾向。

原因：项目的特点，心理决定因素，社会压力，组织的决定因素。

三、决策风格

除关注决策模型是否理性外，还关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。

决策风格归纳的两个维度：

价值取向：决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。

模糊耐受性：测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）

                 较高模糊耐受性       较低模糊耐受性

关注任务       【分析型】           【指导型】

和技术        

关注人和

社会             【概念型】           【行为型】

第二节 领导风格与技能

知识点7 早期关于领导的研究

领导风格的概念

领导风格是指领导者在实际领导中表现的习惯化行为特点。

领导风格既可能是正性的也可能是负性的。

麦克格雷X、Y理论

X理论：传统权威的管理风格

Y理论：启发式、人性化的管理风格

（一）勒温的民主与专制模式

男孩行为学试验：三个爱好俱乐部；做面具、切割肥皂；三种领导：独裁式、民主式、放任式。

独裁型：富有攻击性或缺乏感情；领导离开，产生攻击性

民主型：攻击性居中

放任型：产生最多攻击性

（二）斯道格迪尔的研究

综合124项特质研究——

1、鉴别出8项领导特质——

智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。

2、拥有特定的特质未必成为领导，还与工作情境有关。

领导不是被动的，而是产生于领导者和其他群体成员工作关系中的互动；标志着新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。

知识点8

（一）俄亥俄模式

美国俄亥俄大学，20世纪40年代进行领导行为研究。

通过问卷答案分析，聚焦两个维度：

关心人：

领导注重人际关系，尊重和关心下属建议和情感，更愿意建立相互信任的关系。

工作管理：

领导为达到目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织的工作任务、工作关系、工作目标。

结论：工作管理和关心人得分都高的领导比其他类型的（均低或一高一低）领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。

（二）密歇根模式

美国密歇根大学，同俄亥俄大学几乎同时进行研究。

聚焦两个温度

员工取向：

员工取向的领导关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。

生产取向：生产取向的领导强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。

结论：

员工取向——与团体高绩效和员工高度满足感相关；

生产取向——和低绩效、低满足感相关。

支持员工取向的领导风格。

知识点9 管理方格图

关心人、关心任务

低：管理投入最少的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系。无为而治

中低：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围。乡村俱乐部

中高：组织绩效的取得来自在完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。中庸

较高：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。任务

高：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标的过程中的相互依赖促成信任和相互尊重的人际关系。最理想的领导风格

知识点10 领导者的生命周期理论

保罗·赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情境领导）论：影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。

观点：影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。

成熟度是个体对自己行为负责的能力和意愿。

包括：工作成熟度——知识和技能水平。

心理成熟度-从事工作的意愿或动机。

把工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：

1、推销式：高工作——高关系

不仅指导而且支持员工。

2、授权式：低工作——低关系

放任；较少指导或支持，让下级自主决定。

特点：

3、指导式：高工作——低关系

规定任务及角色职责，指示员工如何做。

4、参与式：低工作——高关系

领导与下属共同决策，提供便利条件及沟通。

特点：

强调被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。

知识点11 领导者的技能

领导者的技能：

成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动。

领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能：一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。关注“事”。

人际技能：与他人共事和建立团队的能力。“关注人”。

概念技能：按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。关注“思想”。

不同层次的领导者对三种技能的需求有差异。领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占比例越小，而概念技能所占比例越大。

知识点3 魅力型领导理论

魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化领导风格的领导者。

魅力型领导者将促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。

能够促使魅力归因的领导特质：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。

魅力型领导者的道德特征和非道德特征

道德特征：

1、使用权利为他人服务

2、使追随者的需要和志向与愿景相结合

3、从危机中思考和学习

4、激励下属独立思考

5、双向沟通

6、培训、发展并且支持下属，与他人分享

7、用内在的道德标准行事

非道德特征：

1、为个人利益使用权利

2、提升自己的个人愿景

3、指责或批评相反的观点

4、要求自己的决定被无条件接受

5、单向沟通

6、对追随者的需要感觉迟钝

7、遵循外在道德标准

知识点4

路径-目标理论

路径-目标理论：领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。

领导的激励作用：使绩效的实现与员工需要的满足相结合；为实现有效的工作提供必需的辅导、指导、支持和奖励。

四种领导行为

（1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序

（2）支持式领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求

（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见

（4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平

领导的领导行为与结果之间的两个中间变量：下属控制范围之外的环境隐私，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；下属的个人特征，如经验、能力、内一外控等。

不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。

下属的工作是结构化的-支持式领导

相信自己能够控制命运的内控型下属-参与型领导

外控型下属-指导型领导

知识点5

权变理论：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。

情景因素的三个维度：

领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度

工作结构：工作程序化、规范化的程度

职权：领导者在甄选、培训、激励、解聘等人事工作方面有多的影响力和权力

费德勒的模型表明，在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导者的结构和控制则可以解决这一问题。

知识点6

领导-成员交换理论

美国管理心理学家乔治·格雷恩及其同事提出，简称LMX理论

LMX理论：团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈内人”和“圈外人”的类别

LMX理论认为：这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。

领导理论

第二章  领导行为

大纲要求

理解需要与动机

分析激励与组织绩效的关系

理解主要的激励理论

应用激励理论实施激励

知识点1

一、领导的概念

领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

领导有两个基本特点：领导必须具有影响力；领导必须具有指导和激励的能力。

领导的影响力主要来源于组织的正式任命。

二、特质理论

领导特质理论是最古老、发展最早的一个理论。

该理论认为：领导的特质是天生的，而非后天培养的。

特质理论的不足表现为：

（1）忽视了下属的需要

（2）没有指明各种特质之间的相对重要性

（3）忽视了情景因素

（4）没有区分原因和结果

知识点2

交易型和变革型领导理论

美国心理学家伯恩斯：交易型和变革型

交易型领导：强调个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作标准和产出，关注任务的完成及员工的顺从，依靠奖励和惩罚影响员工绩效。

变革型领导：通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，为组织制定明确的愿景，通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。

特征

交易型领导者

1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就

2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动

3、差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉

4、放任：放弃责任，避免做出决策

变革型领导者

1、魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任

2、激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段达成重要的意图

3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题

4、个性化关注：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议

一、目标管理的含义和目标设定的过程

（一）目标管理的含义和目标设定的过程

    目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术，目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

    实施目标管理时可以自上而下来设定目标，也包括自下而上的过程。

（二）目标管理的要素

    目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈。

（1）目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果。

（2）参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面指定下级的工作目标。

（3）限期完成指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。

（4）绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成目标。

（三）效果评价

二、参与管理

（一）参与管理的概念

参与管理就是让下属实际分享上级的决策权。

管理者将权力与员工分享的理由具体有以下四点：

（1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。

（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。

（3）参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。

（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。

要有效推行参与管理就必须符合以下几个方面的条件：

（1）员工应有充裕的时间进行参与。

（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关。

（3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。

（4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。

（5）组织文化必须支持员工参与。

此外，是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要，有些员工渴望更多地参与，而有些员工对参与并没有太大的兴趣，他们只关心完成自己的工作，而不希望承担更多的责任。

（二）质量监督小组

质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由八位到十位员工及一名督导员组成，小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。当然对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。

从实践看，法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主的国家，以及日本、以色列等实施传统的参与决策制的国家，参与管理都有很深的基础。在美国，参与管理却发展相对缓慢一些，原因是各级管理人员反对这样的制度：与经理人分享权力，在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。其实，越是居于高位的管理人员，越不容易接受参与管理的理念。

三、绩效薪金制

（一）绩效薪金制的概念

绩效薪金制是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

（二）绩效薪金制的应用

绩效薪金制在现实管理中相当流行。

（三）斯坎伦计划

斯坎伦计划的主张是：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献他们的想法和建议的；效率提高后所增加的效益，应与员工共同分享。

斯坎伦计划有两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推选代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照节约成本的75%归员工、25%归公司的方式分配。

斯坎伦计划实施的成败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。

第二节 激励理论2

公平理论

亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬；

而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

恢复公平的方法

1.改变自己的投入或产出。

2.改变对照者的投入或产出。

3.改变对投入或产出的知觉。

4.改变参照对象。

5.辞职。

期望理论

弗罗姆的期望理论认为，人们之所以采取某种行动（如努力工作），是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。具体来说，该理论认为动机是三种因素共同作用的产物：1.一个人需要多少报酬（效价）；2.个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；3.个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）。这个关系可以用下式表达：

效价x期望x工具性=动机

1.效价是指个体对所获得报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。

2.期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。

3.工具性是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具性的估计值就会高；反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑组织在管理上有偏袒，那么就会产生低的工具性估计值。

期望理论的特色是，它强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。

在管理上的应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。如果得到报酬的愿望高，但是另外两个估计的概率值都很低，则动机很可能最多也只是中等水平。也就是说，如果期望和工具性都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。

强化理论

    强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。   

    尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有些情况下，行为结果丧失其行为强化力。例如，虽然某员工工作很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时他反而会降低努力水平，这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化作用更能做出合理的解释。

第二节 激励理论

一、需要层次理论

1.生理需要

2.安全需要

3.归属和爱的需要

4.尊重的需要

5.自我实现的需要

二。主要观点

1.需要层次理论认为人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

2.未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

3.这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

4.以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。

三。在管理上的应用

1.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施。

2.管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。

3.组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

四。评价

优点：在企业颇受管理者的欢迎，因为其合乎人们的直觉经验，易于理解。

不足：并不十分可靠和准确，五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

  较为呆板，不完全适用于复杂多变的实际环境。

二。双因素理论

（一）主要内容

双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，此理论又称“激励-保健因素理论”，简称为“双因素理论”。

激励因素是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。

保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励的作用。

（二）在管理上的作用

赫兹伯格区分了两种因素，给管理者的启示是，让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。

提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工，要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三。ERG理论

美国行为学家奥尔德佛提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：

1.生存需要（Existence），指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。

2.关系需要（Relation），指个体维持重要人际关系的需要。

3.成长需要（Growth），指个体追求自我发展的内在欲望。

ERG理论的独特之处在于：它认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。

奥尔德佛还提出了“挫折-退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

ERG理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实；人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。

ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。

并不是所有文化下，所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次。

四、三重要理论

（一）主要内容

美国社会心理学家麦克里兰提出了三重要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

（1）成就需要。成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。

成就需要高的人有一些突出特点，其中之一是选择适度的风险。

成就需要高的人另一个特点是责任感较强。

成就需要高的人的第三个特点是希望能够得到及时的反馈。

（2）权力需要。此种需要是指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。杰出的经理们往往都有较强的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

（3）亲和需要。它是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢，他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。

许多出色的经理的亲和需要相对较弱。

（二）在管理上的应用

在对员工实施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

此外，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。

第一章 组织激励

第一节 需要 动机与激励

需要：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，如对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。

动机：动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机三个要素

决定人行为的方向，即选择作出什么样的行为；

努力的水平，即行为的实施程度；

坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

动机又分为内源性动机（内在动机）和外源性动机（外在动机）。

内源性动机是指人作出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而作出某种行为，作出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

激励

    激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

    也就是说，激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态。

作用：调动人们潜在的积极性

         使员工出色地完成工作目标

         不断提高工作绩效

激励的类型

从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，

从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励，

从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。

四、弹性：弹性是用来表示因变量的相对变动对于自变量的相对变动的反应程度的。

弹性系数＝因变量的相对变动/自变理的相对变动

Y＝f（X）

三、需求函数、需要规律和需求曲线

1、需求函数

方程式    Qd＝Qd(P)     Qd=f（P）

Qd：需求量  P：价格

2、需求规律

一般规律：价格与需求之间呈反方向变化的关系

需求规律的特例：（1）奢修品：在价格低时买的少，价格高时买的多。富豪阶级（2）吉芬物品：需求量与价格成同向变动的特殊商品。贫穷阶级

3、需求曲线

（1）需求和价格关系的曲线

需求曲线是向右下方倾斜，斜率为负

（2）市场需求曲线是所有个别消费者需求曲线的水平加总

4、需求量的变动与需求的变动

（1）需求数量变动（点移动）

（2）需求变动（线移动）

记忆技巧：（量）亮点是价格

二、市场供给

（一）供给的含义和影响供给的因素

1、供给的含义

愿意供给；有能力供给，二者缺一不可

2、影响供给的因素

（1）产品价格

产品自身的价格和其供给的变动成正方向变化

价格高－利润高－吸引企业生产

（2）生产成本

产品自身的成本和其供给的变动成反方向变化

成本高－利润低－企业摒弃

（3）生产技术

技术进步－成本低－利润高－吸引企业生产

（4）生产者预期

预期价格高－利润高－吸引企业生产

（5）相关产品的价格

互补品和替代品

（6）其他因素

包括生产要素的价格以及国家政策等

记忆口决：生产技术好，格格就能嫁妆少

（二）供给函数

1、供给函数

方程式  Qs=Qs（P）

Qs表示供给量    P表示价格

2、供给规律

价格与供给之间呈同方向变化的关系 

3、供给曲线

供给量和价格关系的曲线：向右上方倾斜曲线，斜率为正

4、供给量的变动和供给的变动

（1）供给量的变动（点移动）

（2）供给的变动（线移动）

记忆技巧：（量）亮点是价格

三、均衡价格

（一）均衡价格和均衡数量的形成和变动

需求和供给相互影响，共同作用下形成的

均衡价格就是市场供给力量与需求力量相互抵消时所达到的价格水平

均衡数量：Q0

市场价格：P0

在任何市场上供求平衡都是偶然的、蜇时的、相对的。

（二）均衡价格模型的运用

1、最高限价分析

保护消费者利益或降低某些生产者的生产成本

最高限价低于均衡价格，结果是市场供给短缺

后果：

（1）出现短缺时，会出现严格的排队现象

（2）政府监管不力时，出现黑市交易和黑市高价和走向门现象

（3）生产者变相涨价

措施：强有力的行政措施或分配措施

注意：最高限价只宜短期或在局部地区实行

2、保护价格分析

保护生产者的利益或支持某一产业的发展

影响：保护价格高于均衡价格

后果：

（1）将刺激生产，导致市场供给过剩，生产者变相降价

（2）黑市交易和黑市低价

措施：强有力的行政措施，建立政府的收购和储备系统

注意：保护价格只宜在粮食等少数农产品上实行

记忆技巧：最高限价护买方，买方得好使劲买，供不应求价格升；最低限价护卖方，卖方得利生产忙，供大于求价格低

第一章

一、市场需求

1、需求含义

购买欲望，支付能力，二者缺一不可

记忆技巧：精神物质都充足

2、影响需求的基本因素

7因素：

（1）消费者偏好

（2）消费者的个人收入

一般来说，同向变动

（3）产品价格

产品自身的价格，价格是影响需求的最重要、最关键的因素；一般来说，反方向变动

（4）替代品的价格

一般来说，商品的需求与替代品的价格成同方向变化

（5）互补品的价格

一般来说，商品的需求与互补品的价格成反方向变化

（6）预期

预期价格要上涨，提前购买

（7）其它因素

记忆口决：收入价格是金钱，替代互补是关系，预期偏好是心理，收入替代是正方向，价格互补是反方向

二、市场供给

三、均衡价格

四、弹性

知识点3 组织文化的内容和结构

（一）组织文化的内容

1、概念

    组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。本质是组织成员的共同价值观体系。

2、影响因素

    最高管理层的行为方式和管理风格、工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程、外部环境。

3、组织文化的功能

（1）导向作用。

（2）规范作用。

（3）凝聚作用。如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的情感纽带和思想纽带。

（4）激励作用。组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。

（5）创新作用。

（6）辐射作用。在提高组织知名度的同时，构成社会文化的一部分。

（二）组织文化的结构

组织文化的结构可分为三个层次：物质层、制度层和精神层。

（1）物质层：企业的名称，产品的外观及包装，建筑风格，纪念物等外显标示。

（2）制度层：各种行动准则或规章制度

（3）精神层：它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志和标准。

三者的关系

   组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范物质层及精神层。精神层是形成物质层及制度层的思想基础。

精神文化层：行为规范、价值观念、群体意识、员工素质MI（理念识别）

制度文化层：企业领导体制、人际关系、各项生产管理制度BI（行为识别）

物质文化层：厂容厂貌、技术装备、产品造型、外观、质量VI（视觉识别）

知识点4 组织文化的四种类型

美国学者桑南菲尔德把组织文化分为以下四种类型

学院型

特点：重视专业化技能

员工：喜欢雇佣年轻的大学毕业生

企业：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

俱乐部型

特点：重视适应、忠诚感、承诺

员工：培养通才，资历、年龄、经验重要

企业：联邦快递、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队

棒球队型

特点：鼓励冒险和革新

员工：有才能的人

企业：会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域

堡垒型

特点：着眼于公司的生存

员工：喜欢流动性、挑战性的人

企业：大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等

知识点5 组织文化与组织设计

    组织设计影响组织文化的形成。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几方面：

（1）组织的制度化。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。

（2）组织的规范化。高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

（3）组织的管理层次。管理层次多，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少，鼓励员工进行独立决策。

（4）集权程度。

（5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化；反之，重视灵活性和创新。

（6）绩效评估体系。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。

（7）薪酬制度。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。